اینتل کاپیتال چگونه تاسیس شد؟
علی‌رغم رونق سرمایه‌گذاری خطرپذیر شرکتی در سال‌های اخیر، این پدیده مخالفانی هم دارد. به‌نظر فرد ویلسون، سرمایه‌گذار خطرپذیر، «سرمایه‌گذاری شرکتی احمقانه است، پولتان را برای اینکه سرمایه‌گذاری جزئی در چیزی باشید که کنترلی بر آن ندارید هدر ندهید. ناسلامتی شرکت هستید! اگر دارایی می‌خواهید آن را بخرید!» پیش از بیان داستان اینتل در سرمایه‌گذاری خطرپذیر باید این پرسش‌ها را مرور کنیم:
سوال این است که آیا ویلسون صرفاً از رقابت خسته شده یا اینکه درست می‌گوید و انگیزۀ اصلی پشت سونامی سرمایه‌گذاری خطرپذیر شرکتی این است که مدیران در برابر رؤسایشان «باهوش» به‌نظر برسند؟ آیا ما شاهد حباب دیگری در فناوری هستیم که در آن تمام شرکت‌ها از عطش سیلیکون ولی رنج می‌برند (تلاش برای افزایش ارزش سهام در مقابل ترس از عقب ماندن در سرمایه‌گذاری خطرپذیر) یا اینکه آن‌ها فقط دنبال جای دیگری برای استقرار و حتی افزایش حجم پولشان هستند؟ و آیا ما وارد دوران ترس از برهم‌خوردنی هستیم که اواخر دهۀ نود میلادی شاهدش بودیم یا اینکه «تغییر دیجیتال» درواقع تغییری بنیادین در استراتژی رقابتی و مدل ساخت شرکت است؟
اگر از جوزف کنراد کمک بگیریم باید بگوییم کسب‌وکاری که می‌خواهد موفق باشد «باید هرلحظه به فکر گذشته و آینده باشد». تاریخ برای فهم زمان حال و رسیدن به آینده ضروری است. بنابراین برای فهم بهتر هجوم سرمایه‌گذاری شرکتی در فناوری و اینکه چطور آن را در جهت تغییر به کار بگیریم من با آورام میلر صحبت کردم. تقریباً سه دهۀ پیش میلر در بنیان‌گذاری اینتل کاپیتال[1] همکاری کرد که یکی از مهم‌ترین CVCهای آن روزها و اکنون است.
سرمایه‌گذاری‌های اینتل کاپیتال
از سال 1991، اینتل کاپیتال 12.4 میلیارد در 1544 شرکت در 57 کشور سرمایه‌گذاری کرده است. در همان زمان، 670 شرکت پرتفو عمومی شده یا در هم ادغام شدند. سال گذشته، اینتل 391 میلیون دلار در 89 شرکت سرمایه‌گذاری کرد و 38 سرمایه‌گذاری جدید انجام داد و طبق گزارش CB Insights سومین CVC فعال جهان شد. (در سال 2017 دومین و در سال 2016 و 2015 اولین سرمایه‌گذار). اینتل کاپیتال طبق سخن یکی از سخنگویانش هرسال سرمایه‌گذاری‌های جدید کمتری انجام می‌دهد تا بتواند ریسک‌های معنادارتری کند و نقش مؤثرتری در رشد و موفقیت استارتاپ‌ها داشته باشد.
همه‌چیز از میلر و رئیسش لز واداس[2] شروع شد. میلر در سال 1984 پس از مدت کوتاهی اشتغال در سمت مدیر عملیات و رئیس فرانکلین کامپیوتر[3] (Apple II clone یکی از) به اینتل پیوست و پیش از آن هم 4 سال در DEC[4] کار کرده بود و توانسته بود اولین PC شرکت را توسعه دهد که اولین سری از سری‌های تخصصی DEC بود. پیش از آن (از سال 1966 تا 1979) بدون هیچ تحصیلات آکادمیکی در مهندسی (او به‌جای رفتن به دانشگاه به گروهان تجاری ایالات متحده پیوست) در ساخت اولین نرم‌افزارهای کامپیوتری در زمینۀ سلامت مشارکت داشت.
میلر به «دلایل استراتژیک» در اینتل استخدام شد، به این معنا که او مشخصاً برای دانش و تجربه‌اش استخدام شده بود نه اینکه جایگاه خاصی را پر کند. اندی گرو[5] به او گفت: «ما به تغییر نیاز داریم. ما باید تفکرمان را گسترش بدهیم و برای این کار نیاز به کمک داریم.» میلر می‌گوید در آن زمان «اینتل فهمیده بود که در کسب‌وکار کامپیوتر هستند» و در حال ساخت و فروش ریزپردازنده هستند که مهم‌ترین بخش کامپیوتر است. اما تخصص و پیشینۀ اینتل درواقع متلق به کسب‌وکار نیم‌رسانا بود و مدیران ارشد آن به دلایل بروکراتیک به جایگاهشان رسیده بودند و هیچ‌کدام دانش چندانی دربارۀ کامپیوتر نداشتند. میلر می‌گوید: «آن‌ها خیلی تنگ‌نظر بودند. تمامشان پزشک یا شیمی‌دان بودند. باهوش بودند اما اهل کامپیوتر نبودند.»
ایجاد محصول منحصربه‌فرد
میلر در سه سال اولش در اینتل بر روی یک سرمایه‌گذاری مشترک با سیمنز کار کرد و سعی کرد یک کامپیوتر بسازد که در برابر خطا تاب بیاورد. این پروژه به‌تدریج تبدیل به BiiN شد که یک شرکت با مالکیت شراکتی است. وظیفۀ بعدی میلر این بود که به اینتل کمک کند محصول منحصربه‌فرد خودش را توسعه بدهد و با کسب دانش از بازارهای مجاور، دیدش را وسیع کند.
برای این هدف، میلر از طرف اینتل شرکت‌های کوچک را «بیشتر بابت اعضایشان» خرید، هدف اعضایی بود که در شبکه‌سازی و ارتباط تخصص داشتند زیرا آن بازار «سیلیکون‌محور» بود. میلر این مسئله را با هیئت اینتل مطرح کرد و آن‌ها پذیرفتند اما «این کار جواب نداد زیرا فرهنگ سازمان خیلی قوی بود. مخالفان این تازه‌واردهای غریبه را رد کردند». بنابراین آنچه به دست آورده بودند دوامی نداشت.
راه‌حل این مسئله این بود که جایگاه‌های خرد را در استارتاپ‌ها به دست بیاورند و کل استارتاپ را تملیک نکنند. در سال 1991 که لس واداس از استراحت از کار برگشت، این وظیفه تحت نظارت او در جایگاه توسعۀ کسب‌وکار شرکت انجام شد که بعدتر با عنوان اینتل کاپیتال تغییر نام داد. میلر فعالیت‌های سرمایه‌گذاری‌اش را در بازار مصرف‌کنندۀ کامپیوتر متمرکز کرد زیرا به همان حوزه علاقه داشت (زمانی که او به اینتل پیوست به رابرت کرینگلی گفت: «من درواقع می‌خواستم وارد کسب‌وکار مصرف‌کنندۀ الکترونیک بشوم») و شاید هم به این دلیل که «اندی گفت هیچ بازاری برای کامپیوتر وجود ندارد.»
گروو به میلر گفت که دارد زمانش را هدر می‌دهد اما «ویژگی مثبت اندی این بود که جلوی من را نمی‌گرفت.» و هیچ‌کس دیگری هم در شرکت مانع او نشد زیرا اصلاً اهمیت نمی‌دادند و میلر می‌گوید «بدون هیچ مانعی می‌توانستم بروم آنجا و کاری که می‌خواهم را انجام بدهم.» زمان‌بندی‌اش هم درست بود. میلر می‌گوید «ما با اینترنت شروع کردیم و بعد همه‌چیز با هم چفت شد.»
عصر همگرایی
«همگرا شدن»، کلیدواژۀ دهۀ 90 بود که در آن کامپیوتر، ارتباطات و محتوا (رسانه) با هم همگرا شدند. میلر در مرکز این روند بود، روندی هم آفلاین و هم با قدرت گرفتن روزافزون وب، آنلاین. ابتدا، «همگرا شدن» برابر با «تلویزیون تعاملی» بود که از طریق دستگاه‌های تلویزیون و کانال‌ها، طیف وسیعی از محتوا و خدمات داده را به خانه‌ها می‌برد. اینتل کمتر از باقی بازیگران به تلویزیون علاقه داشت و تعامل مصرف‌کننده را تنها تا جایی دنبال میکرد که به کامپیوتر مربوط باشد. میلر با ایجاد فرصت فروش «اینتل‌های درون» کامپیوتر در توسعۀ دامنۀ اینتل کمک شایانی کرد و اینتل و دیگر بازیگران را به‌سمت ایجاد مودم‌های کابلی سوق داد که تسهیل‌گر ورود رسانه به خانه‌ها بودند (آن‌طور که Hybrid Networks، یکی از سرمایه‌گذاری‌های خطرپذیر میلر، در IPO 1997 توضیح داد، این کار گلوگاه ارتباط «آخرین مایل» با کاربر نهایی را حذف کرد.)
میلر می‌گوید: «حجم پولی که در تلویزیون تعاملی خرج می‌شد غیرقابل‌باور بود. شدنی نبود و اتفاق هم نیفتاد. هرگز هم شدنی نیست. مردم دلشان نمی‌خواهد تلویزیون تعاملی داشته باشند مگر اینکه گیمر باشند.» اما کامپیوتر خانگی تعاملی شدنی بود و شد. به‌جای تلاش برای تبدیل شبکۀ موجود تلویزیون به بستری مانند اینترنت، راهکار موفق – و عامل تفوق کامپیوتر بر تلویزیون- اضافه کردن نرم‌افزاری به اینترنت بود که حقیقتاً تعاملی بود و تمام چیزها را به هم متصل میکرد: شبکۀ جهانی.
قرار گرفتن در میانۀ روند همگرایی – و تلاش بی‌وقفه برای تبدیل کامپیوتر به راهکار کاربر نهایی- به این معنا بود که میلر و اینتل کاپیتال سود کلانی از حباب dot-com بردند. میلر تنها فردی بود که در نشست خبری 1994 برای ساخت ارتباطات موزاییکی که بعدها با عنوان Netscape مشهور شد، شراکت نداشت. طبق گفته‌های میلر او و همکارانش تصور می‌کردند تخمین ارزش 18 میلیون دلاری Netscape زیادترازحد بود و بنابراین این فرصت را نادیده گرفتند (میلر می‌گوید: «ما هیچ‌وقت در پروژه‌هایی که کلاینتر پرکینز[6] درونشان بود سرمایه‌گذاری نمی‌کردیم.»). یک سال بعد، Netscape که موج جهانی dot-com را ایجاد کرده بود در باشکوه‌ترین دوران عرضۀ سهامش در اوت 1995 ارزش بازاری معادل با 2.9 میلیارد دلار پیدا کرد.
شرکت‌های محبوب برای اینتل کاپیتال
اینتل کاپیتال پشتیبان دیگر استارتاپ‌های اینترنت‌محوری بود که ارزش‌هایشان بیشتر همراستا با شور عقلانی[7] و ضوابط مشخص سرمایه‌گذاری این شرکت بود و طبق گفتۀ میلر از نظر سودآوری در سال‌های آتی تبدیل به دومین واحد کاری ممتاز در شرکت شدند.
با تداوم تمرکز بر «تلاقی اینترنت و پهنای باند» آن‌ها در امنیت اطلاعات (مثلاً Verisign)، شرکت‌هایی که «انتقال‌دهندۀ رسانه» هستند (مثل broadcast.com) و شرکت‌هایی که محتوا و گروه‌های آنلاین تازه می‌سازند (مثل Cnet، Geocities و CMGI) سرمایه‌گذاری کردند. میلر سرمایه‌گذار پویشگر[8] بود، خودش را «استراتژیست کنشگر» می‌دانست و علاقه‌ای به شرکت‌هایی که سراغش می‌آمدند نداشت. خودش می‌گوید: «من به تئوری علاقه داشتم، به اینکه بفهمم موج بعدی چه زمانی رخ می‌دهد» و دنبال شرکت‌هایی بودم که آن موج را هدایت می‌کردند.
در سال 1999 که میلر اینتل را ترک کرد، او و گروهش هفته‌ای 2 الی 3 معامله در هفته انجام می‌دادند و پرتفویی برابر با چند میلیارد دلار داشتند. نظم سرمایه‌گذاری مهم بود و میلر هر فصل 5 الی 10 درصد از پرتفو را کسر میکرد. به این ترتیب فرایند بنیان گذاشتن، متضمن ارزیابی موشکافانه و نقد و پذیرش عملکردهای مالی و حقوقی اینتل بود.
سرمایه‌گذاری خطرپذیر شرکتی در اینتل کاپیتال
طبق گفتۀ میلر، یکی از مزایای اینتل کاپیتال در نسبت با شرکت‌های سرمایه‌گذار خطرپذیر سنتی این بود که «من اینتل را پشتم داشتم». مزایای دیگر عبارت بودند از شبکۀ وسیع شرکای استراتژیکی که اینتل از تمام بخش‌های صنعت داشت و اطلاعات خوبی از وضعیت باقی شرکت‌ها به دست می‌داد و این دانش به استارتاپ‌هایی که از آن‌ها حمایت می‌کردند کمک میکرد. به‌علاوه آن‌ها می‌توانستند حمایت را با توانایی‌های ممتاز اینتل و فناوری‌ها و فهم وسیع از نقشه‌ها و مسیرهای فناوری تقویت کنند و به این ترتیب امکان موفقیت این استارتاپ‌ها را بیشتر کنند. میلر می‌گوید: «زمانی که کسب‌وکارها این را فهمیدند، خواستند که ما سرمایه‌گذار باشیم». اما چرا اینتل از این سرمایه‌گذاری‌ها خارج شد؟
اهداف سرمایه‌گذاری اینتل کاپیتال
طبق صحبت میلر، اینتل کاپیتال سه هدف اصلی داشت: بازگشت سرمایه، رشد بازار و بینش استراتژیک. بازگشت مثبت سرمایه مقیاس مهمی برای سنجش موفقیت در سرمایه‌گذاری‌های خطرپذیر بود اما مهم‌ترین هدف نبود. میلر می‌گوید: «ما پول زیادی درآوردیم اما این دلیل حضورمان نبود. مأموریت ما در ابتدا استراتژیک بود و بعد از آن پول.»
استراتژی، رشد بازار بود. اینتل از این نظر در موقعیت به‌خصوصی قرار داشت. میلر معتقد بود که «ما 85 درصد بازار را» برای چیپ‌های کامپیوتر «در دست داشتیم. بنابراین اگر بازار را بزرگ‌تر می‌کردیم 85 درصد آن بازار را در دست داشتیم.» در آن زمان، اندی گرو در مصاحبه‌ای با Fortune در سال 1995 دربارۀ این استراتژی رشد بازار گفته بود: «ما می‌توانیم کامپیوتر را چنان ماشین سرگرمی درجه‌یک و چنان رسانۀ مهمی در ارتباطات خانه و محل کار بکنیم که در زمان فراغت مردم با تلویزیون رقابت کند.» میلر می‌گوید: «با اطمینان می‌گویم ما بازار را با کاری که کردیم کاملاً گسترش دادیم.»
تعهد میلر به استراتژی رشد بازار «تماماً کامپیوتری» از سرمایه‌گذاری خطرپذیر فراتر رفت. او تقریباً تبدیل به چیزی شد که امروز ما «اوانجلیست» بازار و شرکت می‌دانیم؛ فردی که برای رسانه‌ها و تحلیل‌گرانی که دنبال نقد متفاوت در فناوری هستند شمارۀ یک است. برای مثال در سال 1996 میلر در کنفرانس فناوری Bear Stearns سخنرانی‌ای با محوریت اینترنت ایراد کرد و آن را « کامپیوتر متصل» او گفت «این رسانۀ جدید انقلابی در ماهیت ارتباطات ایجاد کرده است و باعث رایانش اجتماعی و ارتباط مستقیم با مشتریان شده است.» و البته افزایش فروش کامپیوتر. میلر اذعان داشت که: «من از معدود کسانی [در اینتل] بودم که شخصیت داشت و بیرون شدم.»
هدف کلیدی سوم، «بینش استراتژیک»، به‌معنای به دست آوردن دانش روندهای جدید، الگوهای فناوری و کسب‌وکار از طریق سرمایه‌گذاری روی کارآفرینان و نوآوری‌هایشان بود. اما تعریف میلر از بینش استراتژیک در معنای وسیع‌تر شامل تغییر واقعی استراتژی کسب‌وکار اینتل می‌شد. او مشخصاً اذعان دارد: «از نقطه‌نظری استراتژیک تصور نمی‌کنم کار چندانی برای شرکت کرده باشیم. ما تمام سرمایه‌گذاری‌مان در اینترنت، اینترنت مشتری، بود. ما در تمام معاملات حضور داشتیم. دقیقاً می‌دانستیم چه خبر است. اما چه کردیم؟ هیچ.»
میلر از مثال امنیت اطلاعات استفاده می‌کند. او براساس سرمایه‌گذاری‌ها و فهمشان از تغییرات بازار، در اواسط دهۀ نود فهمید که «باید راهی پیدا می‌کردیم تا مردم بتوانند صاحب دادۀ خودشان باشند، راهی که با آن داده را چنان فشرده کنیم که مردم کلیدش را در دست داشته باشند.» اما این بینش تبدیل به استراتژی جدید، کسب‌وکار جدید یا بازاری شاخص برای اینتل نشد. چرا؟
محافظه‌کاری در اینتل کاپیتال
باتوجه به میل به تغییری که در زمان استخدام میلر وجود داشت و آنچه در اینتل با عنوان قانون گروو مشهور شده بود – «فقط دست‌به‌عصاها سالم می‌مانند»- چرا اینتل در سرمایه‌گذاری‌های موفقش در استارتاپ‌های اینترنت‌محور و باقی استارتاپ‌ها مصر نماند تا بار دیگر خودش را تغییر دهد (چنان که در دهۀ 80 میلادی از چیپ‌های حافظه به ریزپردازندۀ کامپیوتر تغییر داده بود)؟
ریزپردازنده مثل معدن طلا بود. میلر همیشه به اندی گرو می‌گفت که اگر شما تمام طلا را از این معدن استخراج کنید چیزی جز یک سوراخ بزرگ برایتان نمی‌ماند. اینتل باید حرکت میکرد «اما غیرممکن بود. اندی گیرافتاده بود و توان حرکت نداشت.»
چرا اندی گرو توان حرکت نداشت؟ او که رهبر کسب‌وکار بسیار موفقی بود و پیش از این هم حرکت جسورانه‌ای انجام داده بود و تمام دهۀ 90 را دست‌به‌عصا حرکت کرده بود و ایدۀ «برهم زدن» را تبلیغ میکرد؟ یک پاسخ را یکی دیگر از رهبران کسب‌وکار بسیار موفق داده است که میلر افتخار همکاری با او را داشت؛ کن اولسن[9]، بنیان‌گذار و مدیرعامل [10]DEC (شرکت ابزار دیجیتال).
تغییرپذیری مدیران
اولسن در فیلمی که به مناسب 25امین سال تأسیس DEC ساخته شد گفته است: «احتمالاً بزرگ‌ترین خطر، بزرگ‌ترین ضعف انسان، پس از چندسال موفقیت آشکار می‌شود. انسان کور می‌شود. هر انسانی کور می‌شود. غرور احتمالاً بزرگ‌ترین ضعف انسان است.» این فیلم نهایتاً متمرکز بر تلاش میلر و گروهش برای ساخت اولین کامپیوتر این شرکت در 1981-1982 شد. هرچند این فیلم هرگز آن‌طور که بنا بود نمایش داده نشد. گلن ریفکین و جورج هَرار در The Ultimate Entrepreneur که در سال 1988 و در اوج موفقیت DEC و درست پیش از نزولش به یکی از نوستالژی‌های فناوری منتشر شد گفته‌اند: «این موضوع نشان‌دهندۀ سردرگمی‌ای است که در اوایل دهۀ 80 در این شرکت غالب بود.»
نظر اولسن دربارۀ غرور درست بود. در سال 1983 وال‌استریت خواست او از شرکتی که خودش تأسیس کرده بود برود. او هم با مدیریت Digital در سال‌های شکوفایی‌اش نشان داد که آن‌ها اشتباه کرده بودند. وقتی Fortune (در سال 1986) کسی را «احتمالاً موفق‌ترین کارآفرین در تاریخ کسب‌وکار آمریکا» می‌نامد، قطعاً غرور آدم زیاد می‌شود، بحث را کمتر تحمل می‌کند و تمایل به ریسکش کم می‌شود.
رهبران بزرگ کسب‌وکارها حتی زمانی که از خطرات موفقیت و از ضعف‌های انسانی آگاه هستند هم دچار این وضعیت می‌شوند. اصرار جف بزوس بر اینکه در آمازون همیشه «روز اول» است و اینکه آمازون همیشه باید روحیۀ استارتاپی داشته باشد متضمن این نیست که بزوس و مخلوق موفقش در آینده دچار مشکل نمی‌شوند. مهم نیست در دانشکده‌های کسب‌وکار چه چیزی یادتان می‌دهند از نظر من هیچ قانون یا راه‌حلی وجود ندارد که متضمن استمرار، چابکی و پیروزی در تمام رقابت‌ها باشد. کسب‌وکار و موفقیت در آن، درست مثل هر فعالیت انسانی دیگری تلاشی چندوجهی است و عوامل بسیاری در آن دخیل هستند که پیش‌بینی موفقیت در یک موقعیت را دشوار می‌کنند. کاری که برای یک شرکت سودآور است برای شرکت دیگر نتیجه‌ای ندارد.
گلوگاه سرمایه‌گذاری خطرپذیر
بااین‌حال گفت‌وگوی من با میلر نکاتی را روشن کرد که نشان می‌دهد چه زمانی و در چه نقاطی رهبران کسب‌وکارها گیر می‌افتند و این موضوع چه تأثیر در روند تعیین هدف برای سرمایه‌گذاری خطرپذیر شرکتی دارد.
اینتل، با توسل و پیروی از اصول ساختگی قانون مور، خودش را به این تصور جزم‌اندیشانۀ صنعت کامپیوتر چسباند: پردازنده‌های سریع‌تر و سریع‌تر. از اولین روزهای حضور کامپیوتر در دهۀ 40 میلادی، سرعت محاسبه مقیاس سنجش همه‌چیز بود. میلر می‌گوید که همیشه به گرو می‌گفت رقیب اینتل AMD نیست، مانیتور بزرگ‌تر است. «اگر من پول بیشتری داشتم، دوست داشتم پردازندۀ سریع‌تر بگیرم یا مانیتور بزرگ‌تر؟»
اینتل همچنین با مشکل اکثر شرکت‌های موفق روبه‌رو بود؛ باید با «میراثش» چه کند و چطور «پایگاه واقعی‌اش» را راضی نگه دارد؟ این موضوع خودش را هنگامی نشان داد که جهان به موبایل روی آورد و اینتل در تطبیق با شرایط کند عمل کرد زیرا ساختار میراثش در نسب با قدرت باتری اهمیت بیشتری به عملکرد می‌داد. میلر می‌گوید: «آن‌ها گفتند که نمی‌توانند آن ساختار [86 درصدی] را بیخیال بشوند چون نرم‌افزار مهم است. اما درواقع وقتی موبایل من فقط 10 دقیقه روشن باشد چه اهمیتی دارد که من می‌توانم نرم‌افزارهایم را باز کنم یا نه؟»
چابکی و پذیرش تغییر
DEC و کن اولسن اسیر نوع دیگری از جزم‌اندیشی بودند؛ الگوی کسب‌وکاری «ساختار به‌دنبال استراتژی می‌آید» یک «شرکت کامپیوتر» که این هم از همان روزهای اول صنعت کامپیوتر غالب بود. تمام شرکت‌های کامپیوتر ساختاری عمودی داشتند؛ الگوی کسب‌وکاری «درست»ی که در آن همه‌چیز درون شرکت ساخته می‌شد، از نیم‌رساناها گرفته تا نرم‌افزارها. اما در اوایل دهۀ 90 میلادی، این صنعت با سرعتی بالا وارد تغییراتی شد که به‌موجب آن ساختار افقی صنایع ایجاد شد. در این ساختار هر شرکت مشخصاً در لایۀ افقی خاصی تبحر داشت: اینتل در نیم‌رسانا، EMC در حافظه، Cisco در شبکه‌سازی، مایکروسافت در سیستم عامل و Oracle در پایگاه داده.
میلر می‌گوید که DEC «تمام مواد لازم نسل جدید بعدی را دارا بود. اما نسل بعدی افقی بود. بنابراین DEC باید خودش را خرد میکرد. می‌توانستند اینتل باشند، یا گوگل باشند. هرچیزی که الان وجود دارد را داشتند اما اشتباه به هم وصلشان کرده بودند.» و درجا زدن مزیت بنیان‌گذاران و رهبران موفق نبود. حتی وقتی دوران اولسن تمام شد، میلر می‌گوید «آن‌ها کسی را نداشتند که آن را رهبری کند.» مهندسان DEC «کشیش بودند، آن‌ها بنیادگرا بودند. تمام تمرکزشان بر فناوری بود و نمی‌خواستند وارد تجارت شوند. هیچ درکی از آن نداشتند.»
اورام میلر به‌عنوان یک استراتژیست به اینتل آمده بود و موج‌های بعدی دنیای فناوری را شناسایی میکرد. در حقیقت او شکارچی تیمهای متخصص در حوزه شبکه و ارتباطات بود. رفته رفته مدل نوآورانه میلر در اینتل در سیلیکون‌ولی جا افتاد. زمانی که او اینتل را در سال 1999 ترک میکرد، میلر و تیمش 2 تا 3 معامله در هفته انجام می‌دادند و یک پرتفوی چند میلیارد دلاری را اداره می کردند. اینتل کپیتال تا به امروز یکی از موفق‌ترین سرمایه‌گذاران خطرپذیر در دنیای فناوری است.
درس میلر برای سرمایه‌گذاری خطرپذیر
اینکه (در عمل) حواستان باشد درجا نزنید یک راه برای تمرکز بر هدف و سرمایه‌گذاری‌های شرکت‌های سرمایه‌گذار خطرپذیر شرکتی امروزی است. کارکرد را آزمایشگاه علمی شرکت و سرمایه‌گذاران خطرپذیر شرکتی را دانشمند بدانید که همیشه سعی دارند فرضیات را رد کنند و همیشه به همان الگوی کنونی شرکت می‌چسبند.
آن‌ها هم مانند دانشمندان زیرک باید بدانند که تاریخ چه درس‌هایی دارد و بدانند که اگر می‌خواهند آینده را تصاحب کنند باید بر شانۀ غول‌ها بایستند. میلر از عدم کنجکاوی نسبت به گذشته که در میان رهبران امروزی کسب‌وکار وجود دارد در عجب است. او می‌گوید: «لری پِیج[11] جوری رفتار می‌کند انگار جهان روزی که او گوگل را راه انداخت شروع شد و دیگر چیزی مهم نیست. نسل ما بیشتر به گذشته علاقه داشت.»
[1] Intel Capital
[2] Les Vadász
[3] Franklin Computer
[4] Digital Equipment Corporation
[5] Andy Grove
[6] Kleiner Perkins
[7] rational exuberance
[8] proactive investor
[9] Ken Olsen
[10] Digital Equipment Corporation
[11] Larry Page
منبع: فوربز
مؤلفان: گیل پرس
Jun 18, 2019
ترجمه و ویرایش اختصاصی برای وبلاگ تکنوتجارت
نظرات کاربران