الگوهای نوآوری باز
خلق ارزش از نوآوری، مطلوب بسیاری از مجموعه‌های کسب‌وکاری است و یکی از مسیرهایی که آنها برای این هدف طی می‌کنند، نوآوری باز است. نوآوری باز می‌تواند به اشکال مختلف به کار گرفته شود.
پیش از بررسی سه الگوی اساسی نوآوری باز، بد نیست بپرسیم که نوآوری باز به چه معناست؟
هنری شزبرو[1] که اولین بار از عبارت نوآوری باز استفاده کرد گفته است:
«نوآوری باز در ابتدایی‌ترین سطح یعنی توزیع گستردۀ منابع دانش برای نوآوری در اقتصاد.»
البته منظور شزبرو تمام راهکارهای جدید، ایده‌ها، الگوهای خلاقانۀ کسب‌وکار، گزارش‌های تحلیلی صنایع، رهبران کسب‌وکارها و هرچیز دیگری است که سازمان شما برای نجات خودش ضروری می‌داند. پس معنای نوآوری باز این است. حالا بیایید بر یک موضوع جالب تمرکز کنیم: نوآوری باز چطور انجام می‌شود؟ تئوری نوآوری باز به سه الگوی متفاوت می‌پردازد. بسته به جهت‌گیری شما یا سازمانتان نسبت‌به جریان دانش، می‌توانید از این سه مدل استفاده کنید:
- نوآوری باز بیرون به درون[2] (یا جریان دانش درون‌سوی)
- نوآوری باز درون به بیرون[3] (یا جریان دانش برون‌سوی)
- نوآوری باز هم‌بسته[4] (ترکیب جریان‌های درونی و بیرونی دانش)
الگوی نوآوری باز بیرون به درون
اعضاء سازمان‌هایی که از الگوی نوآوری بیرون به درون استفاده می‌کنند دغدغۀ نظر گروه‌ها و مشتریان خارج از سازمانشان را دارند. این شرکت‌ها مدام دنبال راه‌هایی برای پاسخگویی به تقاضاها هستند. سازوکارهای رشد پایدار شرکت‌های بیرون به درون، با فهم تفاوت آنچه شما می‌سازید و آنچه مردم نیاز دارند شروع می‌شود. معمولاً یک شرکت بیرون به درون مدام از خود می‌پرسد:
- بازارهای رشد کسب‌وکار ما کجا هستند؟
- چطور از فرصت‌های موجود بهره ببریم؟
- چه روند‌هایی وجود دارند و چطور با آنها مواجه شویم؟
- چطور به‌گونه‌ای مؤثر به نیازهای بازار پاسخ بدهیم؟
در ادامه چند مثال از انوع مختلف الگوی نوآوری بیرون به درون می‌زنیم:
همکاری یکپارچۀ استارت‌آپی
همکاری یکپارچۀ استارت‌آپی مزایای زیادی برای تمام طرفین دارد؛ چه واحدهای اداری باشند چه مدیران اجرایی، سرمایه‌گذاران و البته خود استارت‌آپ‌ها. البته مشخص است که چرا مشارکت یکپارچه با استارت‌آپ‌ها عقلانی است: استارت‌آپ‌ها می‌توانند از بودجه، منابع و مشتریان مشترک بهره ببرند و در عین حال، شرکت‌ها نیاز دارند که برای پیشی گرفتن از رقبا و جلوگیری از اختلال و همچنین دسترسی به فناوری‌های جدید، نوآور باشند. شرکت‌هایی مثل INNOSPOT تسهیل‌گر روند جست‌وجوی شرکای استارت‌آپی و مدیریت روابط با آنها هستند.
نوآوری باز وابسته به تأمین‌کننده
شمار روبه‌رشدی از شرکت‌ها برای جلب حمایت از ایده‌های نوآورانه‌شان نظر به بیرون از سازمانشان دارند. با توجه به هدف مشترک موفقیت دوطرفه، تأمین‌کنندگان یکی از اولین منابعی هستند که به ذهن می‌رسند. اگر تمام شرکای زنجیرۀ تأمین به ارزشی متعهد باشند که می‌خواهند با هم به آن دست پیدا کنند، تأمین‌کننده می‌تواند در حل مشکلاتی کمک کند که هیچ سازمانی به تنهایی توانایی حلش را ندارد.
زنجیرۀ تأمین شما شبکۀ عظیمی از افراد، فرآیندها و اطلاعات بیرونی است. بسترهایی مثل HYPE Innovation تسهیل‌گر گردهم‌آوری تمام ذی‌نفعان درون زنجیرۀ تأمین شما و تمام شرکت‌کنندگان دیگر در بستری متمرکز هستند. نتیجۀ این اقدام چیست؟ بالا رفتن سرعت ورود به بازار، ارتقاء حجم برنامۀ نوآوری و به‌طور کلی عملکرد بهتر.
دانش و روندهای بیرونی
گزارش‌ها، اخبار تحلیلی صنایع و پژوهش‌نامه‌ها، منابع فوق‌العادۀ دانش هستند که باعث افزایش اطلاعات شما و بهبود تلاش‌هایتان برای نوآوری می‌شوند و نشان می‌دهند که نقطۀ تمرکز شرکت شما باید کجا باشد تا راهکارها و ایده‌های تازه‌ای پیدا کنید. شرکت‌ها باید دسترسی به منابع گستردۀ دانش برون‌سازمانی را میسر کنند، سیگنال‌هایی مثل آخرین روندهای بازار را تحلیل کنند و فناوری‌ها و تحقیقات مهم جدید را به دست بیاورند. یک راهکار بسیار ساده نظرسنجی از همکارانتان است، تمامشان را در فرایند آینده‌نگاری وارد کنید و سپس تمام نشانه‌ها را به دو گروه فرصت‌های ممکن و نقشه‌های استراتژیک کسب‌وکارتان تقسیم کنید.
سرمایه‌گذاری در مالکیت فکری[5]
اگر می‌خواهید از راهکار نوآوری یک شرکت دیگر برای ارتقاء محصولات و کسب‌وکار خودتان استفاده کنید، می‌توانید در مالکیت فکری آنها سرمایه‌گذاری کنید. این رهیافت در تمام صنایع جواب می‌دهد. مثلاً برای به دست آوردن حق سه‌گانۀ «ارباب حلقه‌ها»، پیتر جکسون، کارگردان، نیاز به دریافت گواهی از شرکت سول زِنتس[6] داشت که حق ساخت فیلم از کتاب تالکین را داشتند.
همکاری با دانشگاه
همکاری کسب‌وکارها با دانشگاه موجب نوآوری‌های فوق‌العاده‌ای می‌شود. این نوع از همکاری نه فقط باعث پیشرفت کسب‌وکار می‌شود بلکه به اقتصاد هم کمک می‌کند و باعث حل مشکلات جهانی می‌شود. دانشگاه‌ها به دانش عمومی‌ای دسترسی دارند که از طریق تحقیق، آموزش و نوآوری به دست آورده‌اند. به همین دلیل ارزش همکاری با آنها چشمگیر، پایدار و مربوط به تمام بخش‌های جامعه است. همکاری با دانشگاه‌ها اشکال متنوعی دارد مثل پژوهش، مشاوره، توسعۀ پارک‌های علم و فناوری، همکاری در تعریف مفاد آموزشی یا قبول کارآموز.
الگوی نوآوری باز درون به بیرون
برخلاف نوآوری بیرون به درون، رهیافت درون به بیرون با این تصور شکل گرفته که نقاط قوت و توانایی‌های یک سازمان موجب آیندۀ پایدار آن می‌شوند. این رهیافت با داشته‌های سازمان و بدون نگاه به بیرون شروع می‌کند. این رهیافت پرسش‌هایی را در ارتباط با اینکه سازمان چه منابعی در صلاحیت، استعداد، منابع و ارتباط با مشتریان در اختیار دارد و چطور می‌تواند این منابع را افزایش دهد طرح می‌کند.
عموماً یک سازمان با رهیافت درون به بیرون از خودش می‌پرسد:
- در سال‌های اخیر چه عواملی باعث پیشرفت یا پس‌رفت ما شدند؟
- الان چه چیزی در چنته داریم؟
- دوست داریم چه کاری انجام بدهیم؟
- چه آرزوهایی داریم؟
- چطور خودمان را عرضه کنیم؟
- چطور نقاط‌قوتمان را بهبود بدهیم و نقاط‌ضعفمان را حذف یا تعدیل کنیم؟
رشد پیوسته
رایج‌ترین راه برای باز کردن نوآوری‌هایتان این است که تمام نیروی کارتان را درگیر کنید و از آنها بپرسید که چطور می‌شود فرآیندها را ارتقاء داد، تولید را افزایش داد یا هزینه‌ها را کم کرد. اگر از ذهن نیروهای کارتان استفاده کنید، بهترین اقدامات موجود را شناسایی می‌کنید؛ اقداماتی که شاید بتوانید در بخش‌های دیگر کسب‌وکارتان استفاده کنید.
زمانی که از کارمندانتان دربارۀ راه‌های ممکن برای بهبود، نظر می‌خواهید و به آنها امکان مشارکت می‌دهید، برای هرکسی بستری فراهم کرده‌اید تا نظراتش را بیان کند و شما هم ایده‌های غیرمنتظره‌ای را از کارمندان بخش‌هایی می‌شنوید که اصلاً انتظارش را نداشته‌اید. می‌توانید از نیروی کارتان بخواهید دربارۀ موانع موجود نظر دهند یا کار راحت‌تر این است که به آنها فضایی بدهید تا هرزمان فکری به نظرشان رسید، آنجا بیانش کنند.
کارآفرینی سازمانی
کارآفرینی سازمانی، کارآفرینی درون یک سازمان است. کارآفرین سازمانی درون یک سازمان موجود، کسب‌وکار یا محصول جدیدی را ایجاد می‌کند. گاهی این کسب‌وکار جدید تبدیل به بخش جدید، دپارتمان جدید یا حتی شعبۀ جدیدی از سازمان موجود می‌شود. مثلاً گزینۀ «لایک» فیسبوک که از دل یکی از جلسات هکاتون این سازمان بیرون آمد، مثالی از کارآفرینی سازمانی است.
استاد MIT Sloan، مایکل کوزومانو که متخصص استراتژی، توسعۀ محصول و کارآفرینی است در این باره گفت:
«برخلاف کارآفرینان، کارآفرینان سازمانی با منابع موجود شرکت کار می‌کنند. نیازی نیست از ابتدا کاری را شروع کنند یا سرمایۀ شخصی‌شان را به خطر بیندازند. کار آنها، خلق چیزی است که تا پیش از آن وجود نداشته است. باید بررسی کنند که حجم بازار چقدر است، منابع موردنیاز برای خلق محصول تازه چه هستند و هزینه‌ها حدوداً چقدر می‌شوند.»
هدف کارآفرینی سازمانی این است که اگر کسی ایده‌ای داشت، موقعیت محقق کردن آن را هم داشته باشد. کارآفرینی سازمانی مزایای زیادی برای سازمان‌ها دارد من‌جمله انگیزه‌بخشی به کارمندان، حل مسائل داخلی و رسیدن به فواید رقابتی. همچنین کارآفرینی برای کارمندان هم مزایای فوق‌العاده‌ای دارد و به آنها کمک می‌کند در کار و زندگی شخصی‌شان رشد کنند. شما هم بد نیست این را امتحان کنید. مدام از همکارانتان نظر بخواهید و به آنها فرصت محقق کردن ایده‌هایشان را بدهید.
مراکز رشد شرکتی[7]
مراکز رشد سازمانی اهمیت قابل‌توجهی در بهینه کردن دارایی‌های درونی دارند و به همین دلیل در سطح جهان هرروز بیشتر محبوب می‌شوند و راهی برای تقویت نوآوری و تشویق روحیۀ کارآفرینی درنظر گرفته می‌شوند.
نوآوری باز هم‌بسته
بهترین سازمان‌ها، ماهرانه الگوی بیرون به درون و الگوی درون به بیرون را با هم ادغام می‌کنند. آنها به‌خوبی از «رادارهای» سازمانی برای پیدا کردن فرصت‌ها و تهدیدها استفاده می‌کنند و هم از نقاط‌قوتشان اطلاع دارند هم از نواقصشان در رهیافتی که به نوآوری دارند.
نظر و بازخورد مشتری
شنیدن صدای مشتریان به شرکت‌ها کمک می‌کند کاستی‌ها را بفهمند و فرصت‌هایی را به دست بیاورند که نیاز مشتریانشان را رفع می‌کنند. بینشی که از بازخورد مشتریان به دست می‌آید نه تنها باعث نوآوری و پیشرفت می‌شود، بلکه تجربۀ مشتری، پیام‌رسانی، فروش، بازاریابی و خدمات مشتریان را نیز بهبود می‌بخشد.
با این حال، حواستان باشد که هرگز نباید از مشتریانتان بپرسید چه محصولات تازه‌ای می‌خواهند. چرا؟ زیرا همان‌طور که هنری فورد گفت: «اگر از مردم می‌پرسیدم چه می‌خواهند آنها می‌گفتند اسب‌های سریع‌تر!» درعوض از آنها بپرسید چه مشکلی دارند که می‌خواهند شما حلش کنید. پاسخ شما به خواستۀ آنها باید برخاسته از فرآیندهای تحقیق و توسعه‌تان باشد. به‌طور خلاصه نظرات و بازخوردهای مشتریانتان را وارد فرآیندهای تحقیق و توسعه‌تان کنید و فکر نکنید که این منبع جریان دانش تنها منبع ممکن است. نیاز است افرادی که از آخرین نوآوری‌ها و روندهای جهانی آگاه هستند نظرات مشتریان را تفسیر کنند.
شراکت استراتژیک و سرمایه‌گذاری مشترک
به‌قول معروف اگر می‌خواهید سریع باشید، تنهایی حرکت کنید و اگر می‌خواهید به مقصد برسید، با گروه حرکت کنید. برای همین شراکت استراتژیک بین دو یا چند کسب‌وکار ارزش هر سازمان را به‌طرز چشمگیری بالا می‌برد و آنها را به‌سوی هدف مشترک سوق می‌دهد. این شراکت‌ها معمولاً به‌شکل توافقی میان دو یا چند سازمان بر سر پروژه یا هدف سودآور مشترکی انجام می‌شود، مثلاً توافق در فرایندهای ساخت‌وساز یا فروش. سرمایه‌گذاری لیپتون و پپسیکو[8] مثال خوبی از استفاده از نوآوری باز برای ساخت یک شراکت پایدار در تولید چای آماده‌به‌مصرف است.
شبکه‌ها و اکوسیستم‌ها
شبکه‌ها و اکوسیستم‌ها مثال دیگری از نوآوری باز هم‌بسته هستند و شامل شرکای مکملی می‌شوند که بر سر ارزش‌ها، اهداف و بینش‌های مشترکی برای راهکارهای نوآورانه دور هم جمع شده‌اند. گرچه اکوسیستم‌های نوآوری پیچیده‌ترین ابزارها برای نوآوری باز، همکاری و تأثیرگذاری هستند، اما وقتی تمام ذی‌نفعان را بشناسید و شرکای مناسب را پیدا کنید چندان مشکل به‌نظر نمی‌رسند.
پانویس:
[1] Henry Chesbrough
[2] Outside-in
[3] Inside-out
[4] Coupled
[5] Intellectual property
[6] Saul Zaentz
[7] Corporate incubators
[8] Lipton and PepsiCo venture
منابع: ام‌آی‌تی اسلون، هایپ اینوویشن
مؤلف: مردیت سومرز، اونا ماریا پاپ
Jun 21, 2018
Oct 6, 2022
ترجمه و ویرایش اختصاصی برای وبلاگ تکنوتجارت
نظرات کاربران